Over zelfreflectie zouden we veel kunnen delen. Soms zijn een paar goed geplaatste vragen al genoeg om iemand op weg te helpen. Hier is een voorbeeld uit mijn dagelijkse werk: een gesprek met een potentiële klant. De vraag van deze klant: “Laten we een training volgen om ons serviceniveau te verhogen“. Maar is een training in klantervaring echt de oplossing? Of is er iets diepers nodig?
Het zoveelste gesprek met een klant...
Klant: “We hebben een training nodig. Om de klantervaring te versterken.”
Ik: “Geweldig, dat is mogelijk.”
Klant: “Ons team maakt te weinig echt contact met klanten. Toont weinig initiatief. Neemt geen verantwoordelijkheid.”
Ik: “Dat is hun probleem. Wat is jouw probleem?”
Klant: “Mijn probleem? Ik heb geen probleem. Mijn team wel.” Opnieuw volgt de opsomming van waar het team in faalt.
Ik: “Ja, dat is hun probleem. Wat is jouw probleem?”
Klant: “Denk je dat ik er dan iets aan doe?”
Ik antwoord: “Wel, het is de moeite waard om het te onderzoeken. Volgens de National Leadership Survey ziet 84 % van de leiders hun eigen stijl als mensgericht. Van de werknemers is slechts 56 % het daarmee eens. Bovendien zegt 30 % van de werknemers dat hun leiders directief blijven. Hoe is dit in uw organisatie? Kortom: een “probleem” op werknemersniveau wijst vaak op een leiderschapsprobleem. Wat zie je in je team dat je moeilijk vindt? Hoe stel je als leider bepaald gedrag vast? En hoe handhaaf je ze?”.
Klant: “Als je het zo stelt, geef ik toe dat ik dominant kan zijn en voor anderen kan denken.”
Ik: “En welke invloed kan dat hebben op de uiteindelijke klantervaring?”
Klant: “Ze vragen overal mijn goedkeuring voor.”
Hoe dien je degenen die anderen dienen?
De omgekeerde organisatiepiramide
Medewerkers die in direct contact staan met klanten creëren of breken de klantervaring. Welke ervaring wilt u dat uw klanten hebben en anderen erover vertellen? Hoe vertaalt zich dat in termen van gedrag en interactie van medewerkers? Hoe doen uw organisatorische cultuur en merkwaarden dit ondersteunen? En hoe faciliteren leiders dit? Het verbeteren van de klantervaring en service begint met leiderschap,, niet met werknemers.
Ik hou van het beeld van de omgekeerde of omgekeerde organisatiepiramide, uitgelegd door Michael Levi, medeoprichter en voormalig COO van CitizenM Hotels.
Zou je belangrijkste taak als leider niet moeten zijn om je mensen klaar te stomen voor succes, zoals Peter Block vraagt: “Hoe dien je degenen die anderen dienen?” Bijvoorbeeld door te luisteren naar wat ze (echt) nodig hebben, zodat ze meer verantwoordelijkheid nemen. Wat uiteindelijk een positieve invloed heeft op de klantervaring.
Luisteren? Gezond verstand, zou je zeggen. Maar de praktijk? In veel sessies zie ik dat leiders denken dat ze altijd de antwoorden moeten hebben. Ze denken dat de waarde ligt in wat ze zeggen. Maar het gaat veel meer om luisteren. Probeer dit eens: neem 10 minuten de tijd voor een gesprek en luister gewoon. Volledig. Met al je aandacht. Als je echt luistert, hoor je veel meer. Het verandert de manier waarop de ander spreekt en verbetert de kwaliteit van het gesprek. Een organisatie is eigenlijk een netwerk van gesprekken.
Waarom zelfreflectie je team helpt
Geloof niet zomaar wat ik schrijf, probeer het en ervaar het. Want medewerkers verdienen leiders die zichzelf goed kennen. Die zich bewust zijn van hun gedrag en het effect daarvan op anderen. Zelfreflectie is een bron van informatie en inspiratie (“Oh - dus zo gedraag ik me...”). Het leidt naar oplossingen. Het geeft energie omdat het je in beweging zet. Zelfinzicht zonder actie is immers een uitnodiging om hetzelfde te blijven. Als je laat zien dat je reflecteert en leert, voelen medewerkers zich impliciet uitgenodigd om hetzelfde te doen. Iets over het modelleren van gedrag?
Je raadt het al: dat versterkt de klantervaring. Dus hier is de uitnodiging om dagelijks na te denken:
- Dragen mijn acties bij aan de groei van anderen?
- Draagt mijn leiderschap bij aan de gewenste ervaring?
