Revenue Management is meer dan spelen met de prijs van een hotelkamer. Tegenwoordig spelen zaken als big data, marketing en reputatiemanagement een belangrijkere rol bij revenue management. Experts Jean-Pierre van der Rest en Kirsten Lang geven aan waarom.
Jean-Pierre van der Rest was jarenlang directeur onderzoek en lector Revenue Management aan Hotelschool The Hague. Afgelopen zomer stapte hij over naar Universiteit Leiden, waar hij zich bezighoudt met strategische prijs- en omzetvraagstukken bij bedrijven in financiële moeilijkheden. Kirsten Lang werkte jarenlang voor diverse hotelgroepen in management- en revenuefuncties. Ze runt sinds 10 jaar een adviesbureau op het gebied van revenue management in de hospitality en is partner van IDeaS Revenue Management.
Van der Rest bekijkt revenue management vanuit een wereldwijd oogpunt, waarbij hij nauwe contacten onderhoud met academische experts in het buitenland. Lang is dagelijks bezig met het ondersteunen van managers in kleine en grote hotels in binnen- en buitenland bij het optimaliseren van hun totale hotel omzetten, door het Revenue management is meer dan spelen met de prijs van een hotelkamer. Tegenwoordig spelen zaken als big data, marketing en reputatiemanagement een belangrijkere rol bij revenue management. Experts Jean-Pierre van der Rest en Kirsten Lang geven aan waarom. Jean-Pierre van der Rest: Personal pricing is de volgende stap in revenue management.’ opzetten van beleid en dit door te vertalen naar de praktijk. Samen voerden ze een revenuemanagementscan uit onder onafhankelijke hotels. De opvallendste conclusie was at hotels veel te veel aandacht besteden aan internetboekingen, terwijl deze vaak maar een klein deel van de omzet leveren. ‘Hotels zijn erg bezig met de prijs. Per dag worden prijzen aangepast op basis van wat er in de boeken zit. Er wordt heel weinig aandacht besteed aan wat historische boekingstrends zijn. Gereageerd wordt op wat er nu in de boeken staat en wat de concurrent doet. Hotels besteden vaak zo’n 80 procent van de aandacht aan iets waar nog geen 20 procent van de winst vandaan komt. Dan zie je dat we veel te veel zijn doorgeschoten met ‘prijsmanagement via internet’ en ook in de afhankelijkheid van de OTA’s’, concludeert Lang.
Er veel mogelijkheden om omzet te optimaliseren
Volgens Lang is er veel meer winst te behalen door aandacht te besteden aan andere zaken. ‘Het gaat erom grip te krijgen op boekingspatronen van álle business-segmenten en om contractafspraken met corporate accounts of touroperators meer dynamisch te krijgen om pro-actiever en strategischer revenue management toe te passen, in plaats van vooral tactisch te reageren op veranderende boekingsituaties.’ Belangrijk volgens Lang en Van der Rest is dat onderscheid wordt gemaakt tussen twee hoteltypes. Er zijn de grote internationale hotelketens met veel kennis en technologische vernieuwing. Daar tegenover staan de individuele hotels die revenue management maar mondjesmaat toepassen en vooral veel tijd en energie steken in service als de gast binnen is.
Van der Rest: ‘Bij grote hotelketens in de top van het segment zien we dat revenue management kan worden omschreven als een boom, the money tree, waar al veel verbeterslagen zijn gemaakt en waar het steeds moeilijker wordt het laaghangend fruit te pakken. Maar het mkb-segment biedt nóg heel veel mogelijkheden om omzet te optimaliseren, door beter gebruik te maken van de eigen data- en informatiesystemen, de bezettingsgraad beter in kaart te brengen, pricing en interneten reserveringskanalen te optimaliseren.’
Zeker voor de wat kleine hotels levert revenue management direct geld op, stelt Lang. ‘Als je gestructureerd revenue management toepast, bijvoorbeeld door iemand daar een aantal uren per week mee bezig te laten zijn of met behulp van een betaalbaar geautomatiseerd systeem dat efficiëntie en meer inzicht in je business brengt, kun e 4 tot 12 procent extra omzet op jaarbasis behalen. Dat vertaalt zich meteen door naar bottom line profit.’
Revenue Management van nu is veel meer dan alleen spelen met de prijs. Het gaat niet meer zozeer om de prijs aan te passen aan e raag, maar veel meer om de vraag te beïnvloeden. En daar komt juist marketing om de hoek kijken. Van der Rest heeft recent met Cathy Enz en Linda Canina van Cornell University een onderzoek afgerond. ‘Je ziet dat wanneer de prijs omlaag gaat, iedereen verliest. Degene die niet meegaan, leveren bezetting in, maar scoren toch een betere RevPAR.’ Tegenwoordig zijn er veel manieren om minder vaak de prijs omlaag te hoeven doen. Lang: ‘Door de komst van online reviewtools wordt prijs meer in relatie gezien met reputatie. Daardoor hoef je de concurrent minder op rijs in te schatten, maar meer op reputatie. Bij hogere beoordelingen van gasten, op bijvoorbeeld een TripAdvisor, kun je best iets omhoog met de kamerprijs.’
De vraag beïnvloeden, daar gaat het om
De vraag beïnvloeden, daar gaat het bij modern revenue management om. Revenue management wordt meer een gedeelde verantwoordelijkheid binnen de hotellerie, denkt Van der Rest. ‘Of het nu revenue management, marketing of finance is, de hotellerie gaat beseffen dat het een verantwoordelijkheid wordt voor het hele bedrijf en niet alleen bij een bepaalde excel-specialist die op een kamertje zit en et cijfers bezig is.’ Lang vult aan: ‘Revenue management is niet langer alleen een functie, maar het wordt een cultuur innen een bedrijf.’ Lang: ‘Er wordt dan ook veel vaker gesproken over demand management. Marketeer, sales manager en revenue manager bedenken samen acties om gasten te trekken, voor de periodes waarop er weinig vraag is. De acties worden ook anders gemeten. In de toekomst wordt veel meer gekeken naar Net RevPAR. Dat is RevPAR waarbij de acquisitiekosten zijn meegenomen, zoals commissie, transactiekosten of seo-kosten voor eigen website.’
Een ander aspect waardoor revenue management een andere rol gaat spelen in de hotellerie zijn de mensen. Van der Rest: ‘Daarin zie je de rol van private equity, dat de laatste jaren allerlei hotelketens heeft gekocht. Zij pakken het runnen van een hotel anders aan, kijken naar andere metrics. Waar vroeger een ‘potato peeler’ nog general manager kon worden, is er nu steeds vaker en zijinstroom van buitenaf. Mensen die Harvard hebben gedaan, worden CFO van een hotelketen. Dit zorgt voor een ander werken denkniveau en vooral een andere houding binnen het bedrijf.’
Van dynamic pricing naar personal pricing
Ook ziet Van der Rest dat de technologische ontwikkelingen zorgen voor een ander prijsbeleid. De trend gaat volgens hem naar personal pricing. ‘Op dit moment gaat er veel aandacht uit naar dynamic pricing, de zogeheten flexibele prijzen op basis van marktvraag. personal pricing is de volgende stap. Op basis van je surf- en koopgedrag word je als consument ingedeeld in een profielgroep en geeft de computer je een prijs die is afgestemd op persoonlijke voorkeuren en interesses. Big data gaat daarbij een belangrijke rol spelen. Big data is een big issue in grote bedrijven. Als je een appje downloadt, wordt haarfijn genoteerd waar je zit. Jouw Gmail-account geeft prima weer wat jouw interesses zijn. Technologie maakt het straks mogelijk om te zien of de actie van een hotelier loopt of niet.’
Kirsten Lang verwacht dat dynamische prijzen verder worden doorgetrokken in de hotellerie. ‘Revenue management is tegenwoordig nog heel erg op kamers gericht, maar dat trekt door in food & beverage, in spa en vergaderaccommodaties. Dus ook binnen andere omzettakken zal revenue management worden toegepast.’
Bron: Misset Horeca
